课程背景：
战略规划常见痛点：
1.看不准：缺乏系统流程和工具，看不清楚哪些是战略机会、哪些是威胁；
2.未共识：依赖老板或少数高层决策，缺乏PK、握手的机制和方法导致未共识；
3.贫穷限制想象：基于过去实际和现有能力，而非基于未来和战略机会定战略意图，做了延长线式假战略；
4.无战略控制点：只有战略意图，而无创新焦点/业务设计，几乎都未构建战略控制点。
课程价值：
1.提升战略领导力
在看未来时能看得远、看得清、看得准，在战略决策时科学的先见、先决、先行
2.掌握战略流程和方法论
掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计的流程和方法论
3.输出战略规划初稿
专家提供模板并现场实战输出产品SPAN图、战略意图、战略控制点和关键任务
课程大纲：
一、战略思想
1.华为启示：坚定不移的穿美国鞋
2.愿景、使命及价值观
3.战略及业务思想
二、战略管理组织、流程与方法论
1.战略管理组织：责任人、决策组织
2.DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上
3.战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理
三、战略规划SP
1.市场洞察
看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线
看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）
看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图
看自己：商业模型画布
看机会：细分市场的5大原则
研讨：给予市场洞察绘制SPAN图
2.定立战略意图
SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑
常见问题：没有按产品、区域、客户群打开
研讨：根据SPAN图确定战略意图
3.业务设计及战略控制点
创新焦点：下一代产品和技术
创新方向：对准客户需求、依托现有优势
业务设计的核心是战略控制点：6要素/持续有效增长来自战略控制点
战略控制点的战略控制系数
华为三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略
研讨：针对一个战略意图设计战略控制点
4.战略执行
第一次战略解码：业务设计TO关键任务
华为战略解码关键任务举例
组织如何支持战略执行
人才如何支持战略执行
文化氛围如何支持战略执行
研讨：针对一个战略控制点订立关键任务
四、变革提升能力，支撑战略实现
1.华为变革历程
2.华为流程/能力架构
五、研讨自身战略管理需改进方面
闻铭
21年华为工作经验，2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行，支撑了华为的增长及成为行业领导者。
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。